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  • 坏孩子千千氏

    2013-12-04   作者:   来源:   次阅读

    商界导读:对速度极致追逐,对服务不尽苛求,在旁人眼里,千千氏就像一个狂热的疯子,但完美往往源于这份偏执。

             

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    千千氏董事长曾昭霞

    《商界评论》 记者/陈志强

    在国内企业家里,敢于自称二百五的,除了360董事长周鸿祎,恐怕就是千千氏董事长曾昭霞了。当记者笑着问他,“听说大家都说你是个疯子,是真的么?”曾昭霞不仅不恼,反而笑得无比开心,“不仅是个疯子,而且还是个神经病。”

    奔跑的搅局者

    千千氏的确有些疯狂,这个成立不过五六年的公司,却开创了快造型这一细分市场,并创造了一连串不可思议的数据。一天内可以8店齐开、16店齐开、50店齐 开,每月新开门店近百家。2013年,门店单笔最高销售5万元,单店月销售数十万,全国店均业绩增长110%,全国终端零售总额超过5个亿。

    曾昭霞也确实如“神经病”一般让人捉摸不透,他在两个月挖来了20多个来自上市公司、跨国公司的高管,却把他们全部赶到一线市场上去。为了招待20余位核心客户,提供了豪华游艇出海、悍马出行、保时捷开道的奢华待遇,两天耗资近百万元。

    这个“疯子”企业家公开表态,“千千氏要树敌,做个行业的坏孩子。”但千千氏的坏,并不是要搞恶意竞争,而是体现在对行业的创新与颠覆上。

    千千氏不是单纯卖发饰、化妆品、彩妆,而是“一次消费、长期免费化妆盘发”的服务。顾客买的不是某款发夹,而是漂亮的发型,以及由此带来的好心情。将最核心的服务免费,不仅能吸引顾客,快速打开市场,更能长期留住顾客。

    在免费时代,这招似乎并不新鲜,但千千氏更进一步,做成了行业的坏孩子。哪怕顾客带着别人的产品来,也免费为她提供服务。在同业的门店里,往往是买口红就只提供口红造型,买眼影就只提供眼影服务,但在千千氏,顾客哪怕只买一件产品,也能享受全套造型服务,顾客纷至沓来。

    不过这依然是一个相对容易复制的模式,中国有太多发饰产品企业,他们随时可以转身杀入这一市场。目前拥有门店数最多的流行美,同样是以免费服务为核心。强敌环伺,快,抢跑、超跑、领跑成了千千氏的唯一选择。

    千千氏的门店大多不过十来平米,初期投入少,启动费用低,因此,才有了50店齐开、每月新开门店近百家的恐怖数据。千千氏选择的地段也并非常人眼中的旺铺——核心区域、繁华地段,而是把店开在了社区附近。除了相对成本更低,还能靠近顾客、就近消费。

    但这还不足以体现千千氏的疯狂,真正让人吃惊的是,在湖南怀化这样一个小县城里,千千氏在几个月内开出了60多家门店,最近的两家门店相距不过仅50米,顾客“走错路”都能走进千千氏。

    这么小的县城能不能容纳这么多店,业绩会不会很好,能不能持续,曾昭霞担心过这个问题,甚至许多加盟商也都反对。但怀化的试点效果让所有人都大吃一惊,一 个左边是农贸市场、右边是药店,门前还摆着卖菜地摊的新开门店,一个带动师领着四个新手当天就交出了28080元的成绩单。

    这样的模式很快复制到重庆巴南、四川南充、陕西延安。“自杀式”的密集开店不仅没有降低门店的销售业绩,反而由于实现了资源集中,在核心区域产生了引爆效 果。在西南、华中、华东地区,千千氏的门店已如雨后春笋般林立。曾昭霞的雄心显然不止于此,他将2014年称为北伐南拓、挥师关中、全面开花的一年,速 度,依然是他的核心武器。

    让炮声响彻公司

    对一个坏孩子而言,快是必须的,只有快才能搅动市场,抢占资源。为什么业内的同行们没有选择快,因为只有当你真正奔跑起来,才知道快往往意味着难以管理。没有一些超常规的手段,快的结果便是脱缰,失去控制。

    千千氏敢于挑战行业常规的背后,其实是来自于市场最真实的召唤。曾昭霞把千千氏的组织架构称为瀑布式管理,打破部门界限,每一位高管除了管理好自己的部门,还得将阵地前移,直接下到市场去,每个月有15~20天的时间都是在一线出差中度过。

    千千氏项目地址:http://jm.sj998.com/83270/

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    中国企业的成功,大多取决于市场力的能量大小。越接近市场的人越知道事情应该怎么做,这也是任正非“让一线直接呼唤炮火”的原因。传统的企业组织架构里, 摆在最前线的往往是职位最低、资历最浅的员工,经验老到、能力也更强的高管却处于金字塔的顶端,他们听不见炮声,也感受不到市场的急迫性与压力。

    但在千千氏,隆隆炮声响彻公司。因为高管们都被推上了第一线,他们能切实体会到终端的感受,来自市场的召唤,加上自身丰富的经历,让他们成为了看得最清 楚,感受最深刻,压力也最直接的一批人。在推行小区域高占有的过程中,有些市场业绩确实不太好,高管马上下到市场最底层,寻找问题出在哪里。加盟商不敢招 人,马上由负责招聘的高管进行快速集中批量招聘,然后进行技能培训,针对员工“搞疯大法”,推出刺激顾客消费的市场活动,一线的问题在一线就能立即得到解 决。

    千千氏对高管的任用也是反其道而行,尽管他们都曾是独当一面的人才,但曾昭霞偏偏只给他们一个小的领域,专攻某个点而非一个面。而给中层干部足够多的领 域,让他们管更多更杂的事情。于是,千千氏的高管们都成了钉子型人才,在某一点上的能力非常强,下到一线马上就能打开市场。这样的几十个点串联起来,就形 成了一个整体的良好市场局面。

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    千千氏门店

    为了把高管逼到市场上去,曾昭霞创新设计了两个制度。首先是创新了业绩考核制度,在高管的年终考核里,自己部门的本职工作完成情况只占40%~50%,所 负责的区域市场占了20%~30%,公司的总业绩也占到了20%~30%。这样的权重分配下,高管们当然得到一线奋力拼杀。再加上公司总业绩的考核,不同 区域市场你赢了我开心,你输了我也被你拖累,所以败则拼死相救,胜则举杯相庆。

    然后是AB角互补团队的建设。每一个部门主管,都必须在部门培养另外一个人,他可以和你能力互补,形成更大合力推动项目进行,或者可以随时替补,当你下到 一线市场时能帮你解决问题。这样的人可能比原来的部门主管能力更强,部门主管不会担心被替换掉么?曾昭霞给主管们吃了定心丸“培养这样的人才你不用担心被 干掉,但不培养你一定会被干掉。”

    曾做过销售的曾昭霞,一定也经历过“现场有神灵”的瞬间,体验过“答案在现场”的感觉。快跑的过程中也许会存在种种问题,让公司高管们深入一线,在听得见 炮声的前线直接指挥战斗、参与战斗,在最源头发现问题解决问题,是这辆跑车能一路狂奔,却依然保持高速前进不出问题的核心支撑。

    另类家族企业

    连锁加盟,用什么锁?这是大多数连锁品牌都在思考的问题。但在千千氏,与其说是用硬性的制度和软性的文化锁住了加盟商,不如说是用制度和文化给加盟商上了双重保险。

    在终端市场,千千氏向顾客提供的是免费化妆服务,而在组织内部,千千氏向加盟商提供的则是无尽的免费培训等服务。为了帮助加盟商快速开店,千千氏有专门的高管帮助加盟商招聘员工,帮助省代理和市代理招商,帮助加盟商选址,以及店员培训和店内运营。

    千千氏还建立了由督导、带动师、店长到店员再到助理的加盟商人才供给保障体制。每个督导管理一定数量的店铺,每一家新店开张,千千氏都会派出带动师来带动 新店的业绩,再加上每周、每月都有的,从新手到店员、店长、加盟商的培训,就差直接把钱装进加盟商的口袋了。但这正是千千氏的底线,曾昭霞最担心的就是总 部工作人员一撤,加盟店就又回到原来的模样。所以加盟商不能只是看,必须作为培训老师或者店长参与进来,必须要学会自己带团队、打市场。

    为了培养客户自己开发市场的能力,千千氏明文规定省代要有自己的团队、店铺,能够自己把市场发展得很好;要建立自己的商学院,储备人才;要搞区域培训,一个月要搞一次新客户培训、一次老客户培训和一次店员培训;要做招聘、招商。

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    千千氏在这个过程中则扮演监督者的角色,每做到一项都有奖励。千千氏的代理费、加盟费、管理费、保证金很高,“但我们不会赚这个钱”。曾昭霞把这些费用全 部用作对加盟商的激励,做到某个事情就返还,比如正常建立一个区域商学院的整体费用约两万元,加盟商只要一建立商学院,公司就立马奖励加盟商两万元,等于 加盟商免费获得一个培训基地。

    那就不怕教会徒弟饿死师傅么?加盟商学会了这些招术会不会撇开公司自己单干?曾昭霞乐了,“这个问题有太多人问过我了,但我一点都不担心。”其他品牌的加 盟商曾经试着独立过,但没有成功,这个行业看似简单,其实门槛很高。千千氏还会试着和加盟商成立合资公司、以持股的形式来巩固合作关系,而且这里还能给他 们更多软性的东西。

    千千氏搞了一个领跑汇,每年组织顶级加盟商参加富豪生活体验、名人面对面、名企参观等活动,豪华游艇出海、悍马出行、保时捷开道就是这个活动的一部分。帮助加盟商提升格局、提高欲望,这是凭借他们自己能力所无法企及的,只有在千千氏平台才能实现。

    更重要的是,曾昭霞把千千氏打造成了另外一种意义上的家族企业。在公司里,曾昭霞给核心客户专门预留了办公区、休息区,你就是公司的一分子,而不只是加盟 商。每每有客户来广州,作为董事长的他首要任务就是做司机、当导游、陪吃饭。这样的规矩也从总公司传到了各个区域的分公司,公司上下尽最大努力给加盟商一 种归属感、家人感。

    在千千氏内部、在加盟商里,夫妻档员工特别多,甚至有加盟商拉着各类亲戚一起来做千千氏。家里有点小矛盾,思前想后找不到倾诉的人,一个电话就打到曾昭霞 或者其他高管手机上来了。要不要管加盟商的家事?一开始有不少新来的高管都表示反对。“既然我们定义为家里人,为什么不能介入?”但清官难断家务事,所以 曾昭霞的原则是只帮忙,不评理不添乱。

    最近,曾昭霞干脆直接宣布,凡是加盟千千氏的,离婚就解除合同。类似的家文化,也通过员工渗透到了顾客维护中去。终端门店的员工与消费者,一不留神就成了姐妹、干妈干女的关系。公司与加盟商、员工与顾客的情感纽带越来越紧密。

    偏执式生存

    只有偏执狂才能生存,这是对千千氏,对曾昭霞再好不过的概括。

    快造型是个新市场,但发饰、护肤、彩妆这些行业都已经比较成熟。千千氏所处的行业环境、所采用的模式都不算新鲜,曾昭霞要做的不是“重新发明”,而是重新思考,在条件已知的技术和市场环境中从零开始创立一家公司,应该怎么做?

    既然是已知的市场,那就可以从同业、从其他行业得到借鉴。免费模式、社区店、市场力都被证明是可行的。但作为后来者,要在这样的环境中胜出,就必须要在每 一个点上都做得更好。千千氏追求更快的速度、更高的市场占有、更极致的效果,从表面上看似乎很疯狂,但实际上无非是把正确的事,用更短的时间做得更好。所 以不论外界是质疑、反对声不断,还是为千千氏的速度震惊、欢呼,曾昭霞一直能泰然处之。

    千千氏的速度究竟有多快?2012年千千氏新增门店不到两百家,2013年新增门店过千家,2014年整体门店规模将超过3000家,每年都在以数倍的速 度增长,领跑行业。如此快的速度自然很容易就被资本盯上了,他们所看中的,除了千千氏的模式、成长性,还有这个团队的创业精神。有投资人问曾昭霞,你为什 么引进这么多人?你凭什么敢引进这么多人?没给股份为什么他们还这么拼?

    前两个问题很容易,一个高速成长的企业需要,也能够容纳如此多的人才。后一个问题很难,曾昭霞的答案是梦想驱动,千千氏寻找的是“我想、我信、我能”的 人。有梦想,愿意为之奋斗;相信自己、相信公司;拥有解决问题的能力。这个排序十分重要,它寻找的是一群偏执狂,对服务、对市场近乎完美的极端苛求,对梦 想、对理念锲而不舍的持续推进,只有在价值观上高度统一,才能结成一个嗷嗷叫的狼性团队。

    所以,千千氏的副总“疯总”可以一天飞三个城市拜访核心客户,大年夜还在走市场。这样的奋斗精神不断地由上及下扩散、传染开来,我们能从千千氏的每一位员 工身上都感受到同样扑面而来的激情。按曾昭霞的话说,“这是在用玩命的方式去做每一件事情”,他们可以在短短19天内,就筹备和举行了一场千人规模的快造 型行业峰会,可以惊奇地说出一句“千千氏的人凌晨一两点就下班了呀?”

    在走进这家企业之前,你很难想象奋斗精神可以成为一家企业发展的核心动力,也是最为关键的核心竞争力。但当你真正见到这样一群每天工作超过16个小时,几 乎全年无休的工作狂时,你才能明白一家成立不过六七年的企业,为什么能在一个相对成熟的行业,刮起如此强烈的超跑风暴。他们正是以这样的精神去感染同事、 感染客户、感染每一个身边人,驱动大家朝目标跑步前进。

    英特尔CEO格鲁夫认为,在今后10年里,失败和成功都将以10倍速的节奏发生,这种状况要求企业领导人能随时保持某种程度上的偏激心态,一旦危机显现,就能够抢占有利地位,捕捉机会或者逃离陷阱。

    在外部人看来,对于千千氏最大的疑虑是,以这样的速度很快就会成为行业领跑者,一旦赶上并超过了前面的车,就没有尾灯可以导航。如果公司前进的速度慢下来,以前被高速发展所遮盖的问题是否会集体爆发?这辆跑车的驾驶者是否做好了减速的准备,具备了开好慢车的能力?

    让我们颇为意外的是,曾昭霞已经做好了慢下来的计划。在核心人才、核心客户的培养过程中,千千氏一直保持着慢节奏与足够的耐心。而当门店数达到3000家 的时候,千千氏会把主要精力转向更多精细化的事情。办千千氏大学、设立千千氏研究院、打造千媛会俱乐部……曾昭霞的计划表里列了足够多的东西,有的已经在 开始实施。这是一个长期持续的大工程,而以千千氏的偏执劲,一定还会创造出更多让人惊叹的纪录。



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